Važno je sagledati cjelinu

Važno je sagledati cjelinu
Jednoj zrakoplovnoj kompaniji pokvario se avion na aerodromu u Bostonu. Analiza je pokazala da se radi o manjem kvaru kojeg radnik održavanja može popraviti u par sati. No zbog tog bi posla morao doputovati iz New Yorka jer nije bilo lokalnog stručnjaka na raspolaganju. Za odluku što će se i kada uraditi bio je odgovoran šef održavanja...
Njegovo razmišljanje išlo je ovim smjerom: Pošaljem li smjesta servisera do Bostona, popravit će zrakoplov do 15 sati, ali istog dana više nema leta natrag.To znači da će morati prespavati u hotelu i na dnevnicu potrošiti 150 dolara. No pošaljem li ga sutradan rano ujutro, popravit će zrakoplov i podnevnim se letom vratiti, a ja ću uštedjeti na dnevnici i hotelskim troškovima.
Ta odluka šefa održavanja kompaniju je stajala 90.000 dolara jer su za poslijepodnevne letove morali iznajmiti zrakoplov. Tako je, zbog uštede od 150 dolara nastao šest stotina puta veći nepotrebni trošak. Šef održavanja vjerojatno je krajem godine nagrađen zbog brige o snižavanju «svojih» troškova, a šteta je pripisana «višoj sili».
Problem o kojem smo upravo govorili samo je jedan od primjera nevolja koje nastaju kad cilj poduzeća kao cjeline nije važniji od cilja njegovih dijelova. Takvi se problemi svakodnevno pojavljuju ako nismo organizaciju i odlučivanje uskladili s idejom da interes sustava ima prioritet nad interesom podsustava. To je posljedica nesposobnosti rukovoditelja da sagleda cjelinu i upravlja njom.
Znate li anegdotu o četvorici slijepaca koje su pitali kako izgleda slon. Prvi se zavukao pod trbuh velike životinje pa reče: Slon je kao ogromni balon. Drugi se uhvatio životinjina repa pa ga ispravi: Nije točno, slon je nalik na zmiju. Treći se pobuni, držeći u ruci kljovu: Slon je nalik zavinutom koplju. Na to će četvrti koji se naslonio na slonovu nogu: Griješite, slon je poput debla drveta.
Ljudi su skloni ocjenjivati cjeline prema dijelovima koje vide ili kojima pripadaju. Radnici iz proizvodnje u upravnoj zgradi vide neproduktivne lijenčine koji preslaguju papire, sastanče, piju kavice i uživaju u neradu. Za ljude iz upravne zgrade koji misle da rade najvažnije poslove jer planiraju, dizajniraju, istražuju, organiziraju i upravljaju, problem su radnici u pogonu koji zabušavaju, ne realiziraju planove, rade pogreške i stvaraju probleme.
Za direktora nabave najvažnija stvar su zalihe i puno skladište, da nikad ničega ne uzmanjka. Za direktora financija koji sve gleda kroz bilancu, zaliha je neproduktivno zamrznuti novac, pa bi idealno poduzeće trebalo biti praznih skladišta ili bez njih.
U političkoj stranci, sportskom klubu ili porodici možemo naići na slične probleme. Pojedinačni političari su zvijezde, a stranačka infrastruktura je neefikasni trošak. Ili, s podrškom stranke i njenih institucija svatko može postati zvijezda. Športaši se bore i pobjeđuju, a klupski birokrate samo putuju i šminkaju se po turnirima. Ili, oni sve organiziraju i pripreme, pa stvore uvjete u kojima bi svaka budala mogla proizvoditi medalje. Mama brine za porodicu, a tata samo banči sa svojim društvom Ili, on radi i donosi novac koji svi drugi nemilice troše.
U svakom sustavu dijelovi se prije ili kasnije postave u poziciju «mi» protiv «njih» što vodi u međusobni rat za resurse, sukob koncepcija i stavova, ponekad čak u otvorenu borbu «do istrebljenja». Želimo li biti uspješni moramo biti sposobni sagledati cjeline. Zadatak je dobrog šefa boriti se za interese svih, a ne samo nekih. Govorimo o sistemskom pristupu koji polazi od ideje da je svaka cjelina više nego zbir njenih sastavnica.
Jedna od zanimljivih ideja sistemskog mišljenja je koncept osposobljavanja sposobnih. Cjelina ima najviše koristi ako njeni najbolji dijelovi prosperiraju. Pogledajmo sljedeću priču koja je pred stotinjak godina punila naslovnice novina. Nakon velike suše, crnogorski je vladika Danilo putovao po svojoj maloj, ponosnoj zemlji, dijeleći rusku pomoć u žitu. Svakog bi domaćina pitao koliko vreća brašna ima u kući. Ako bi pokazao dvije, dobio bi dvije od Vladike. Onome koji bi imao deset, Vladika bi rekao: Evo deset na tvojih deset! Domaćinu koji bi zakukao da mu obitelj umire od gladi jer im je kuća prazna, Vladika bi odgovorio: Nijesi se snaš'o, zato ne dobivaš ništa!
Nije čudo da su Vladiku i njegov način dijeljenja pomoći ismijavale novine širom Europe. Međutim, sama ideja nije bila loša! U socijalnom smislu, osposobljavanje sposobnih možda nije prihvatljivo, ali sistemski gledano, za razvoj cjeline uvijek su najvažniji njeni najuspješniji dijelovi.
Zamislimo tri tvornice istog poduzeća. Prva je izrazito profitabilna, druga je prosječna, a treća stvara gubitke. Na kraju godine dobit prve prelijeva se u treću i sve zajedno ostvaruju prosječni rezultat. Nastavi li se sustav tako ponašati, pred njim je stagnacija i sigurna propast. Međutim, proda li poduzeće treću tvornicu i dobiveni novac uloži u nove kapacitete prve tvornice, moglo bi kao cjelina ostvarivati daleko veću dobit.
Iako je koncept osposobljavanja sposobnih prirodan i logičan, u svakodnevnom životu najčešće ga pobjeđuje logika jednakih trbuha. Ako su nam već mozgovi različiti, želuci su svima isti pa imamo pravo na jednaku količinu hrane. Po tom se pristupu sposobni ne smiju previše isticati niti poticati. Najbolje je da smo svi podjednako jadni, bar se nitko neće zbog toga dodatno loše osjećati.
Kao dječak bavio sam se šahom. Analizirajući partije svjetskih prvaka, iznenadio sam se kad sam spoznao da su većina njih bili Židovi. Mučilo me pitanje jesu li oni uistinu inteligentniji od ostalih nacija ili se radi tek o teško objašnjivoj slučajnosti. Jedan mi je prijatelj objasnio način funkcioniranja židovske zajednice. Ima li neko dijete natprosječni dar za, na primjer, glazbu, znanost, umjetnost ili šah, a roditelji nisu u stanju financirati njegovo školovanje, treninge i rad na sebi, cijela će se zajednica angažirati da podrži razvoj i napredak njegovog talenta, svjesna da je to korisno za cjelinu. Lijepi primjer sistemskog razmišljanja!
Sve što se zbiva u bilo kojoj organizaciji, valja prvo promatrati sagledavanjem cjeline, njene vizije, misije, ciljeva, projekata i programa, a nakon toga se sustav organizira i zadaci podijele na one koji će ih realizirati. Misli li sistemski, uspješnog rukovoditelja ne smiju zanimati individualne pobjede nego zajednički uspjeh. Kao što kaže stara mudrost, ponekad moraš izgubiti neku bitku da bi dobio rat.
Glavni je smisao sistemskog pristupa u postizanju organizacijske sinergije. Možemo ju nazvati efekt 2+2=5 odnosno sustav je više od zbira njegovih dijelova. Organizacije i timovi koji su u stanju proizvesti sinergiju, pobjeđuju i ostvaruju natprosječne rezultate, oni drugi uglavnom gube.
Međutim, svatko od nas sebi je najvažniji. Naša uloga i mjesto u sustavu čine nam se bitnim, dok su svi ostali sporedni. No, optimum cjeline je redovito zbir suboptimuma njenih dijelova. Za šefa koji razmišlja sistemski, ključno pitanje svake aktivnosti, akcije, odluke i pothvata jest što oni znače za sustav u cjelini, a ne koji je njihov doprinos dijelu sustava. Uspjeh svih uvijek je važniji, ali ponekad zahtijeva, veće ili manje, individualne i skupne «žrtve». No želimo li pobijediti zajedno, moramo se uskladiti.
Zajednički uspjeh ponekad je satkan od individualnih neuspjeha, jednako tako zajednički je neuspjeh ponekad rezultat osobnih maksimuma koji su kroz uzajamni konflikt nanijeli sustavu više štete nego koristi, kao što pokazuje naš primjer s pokvarenim zrakoplovom. Ideje sinergije i osposobljavanja sposobnih ponekad su uzajamno suprotstavljene, a ponekad se mogu upotrijebiti zajedno. To čini primjenu sistemskog mišljenja slojevitom i teškom.
Pogledajmo još jedan primjer. Hrvatska brodogradnja već desetljećima godišnje stvara oko milijardu dolara prihoda i oko 1,1 milijardu dolara troškova. Država je subvencijama i garancijama sustavno pokrivala taj gubitak iz proračuna. Do nedavno čitava je proizvodnja išla u izvoz, što je značilo da Vlada subvencionira strane brodare koji kupuju naše brodove po 90% proizvodne cijene.
Razlozi su iz ekonomske perspektive sumanuti, ali su s političke kristalno jasni. Škverovi ne bi lako podnijeli bankrot i gubitak tisuća radnih mjesta, kooperanti i lokalne zajednice bi se pobunili, ulica bi mogla nezadovoljstvo usmjeriti protiv aktualne vlasti.
Primijenimo sistemski pristup na analizu ovog problema. To znači da nas ne zanima brodogradnja sama po sebi nego njeno mjesto u hrvatskom gospodarstvu. Zamislimo da naša zemlja ima ozbiljnu strategiju razvoja turizma i želi sve staviti u funkciju te djelatnosti. Tada je zadatak svake privredne grane, od brodogradnje, znanosti, poljoprivrede, prometa do zdravstva i školstva, stvarati sinergiju koja će omogućiti turizmu da globalno pobjeđuje. Kako to realizirati?
Vratimo se brodogradnji. Kako bi ona mogla pomoći turizmu? Zamislimo ljeto u Splitu, Dubrovniku, Rijeci, Opatiji, Puli, Poreču, Rovinju… Žele li turisti autom doći do centra grada, satima će stajati u kolonama ili kružiti, tražeći parkiralište. A naša bi brodogradilišta mogla svake godine sagraditi po jedan brod-parkiralište koji bi se smjestio u riječkoj, Gruškoj, splitskoj ili pulskoj luci i na sebe primio 750 vozila. Usput bi na gornjim katovima nudio sadržaje potrebne turizmu: zdravstvenu polikliniku, trgovački centar, disko klub, dječji vrtić i športska igrališta… Time bi naša brodogradilišta konačno poslužila optimumu cjeline i vjerojatno nitko ne bi previše brinuo, stvaraju li pritom gubitak.
Dobri šefovi uvijek se bore za interese cjeline, znajući da to ponekad znači žrtvovanje ciljeva njenih dijelova. I to je odluka koju lako donose i s kojom mogu živjeti. Nažalost, takvih je malo.
VRH STRANICE